万亿农业市场虽大不易做，这家公司如何做到2万用户10亿贷款？-奥磷丹化肥有限公司

撰稿：刘雪儿

「喂，农分期吗，俺想办单子，你到俺们村来一下。」一个陌生男声。

四五个小伙子喜笑颜开，跳上面包车，一路疾驰。

谁料村口处，两辆汽车双面夹击，下来八九个蒙面黑人，「上，往狠里打！」群棍乱舞。

多人受伤，一人骨折，住院十五天。

伴随土地流转与种植大户增多的趋势，农分期开始跳出经销商合作模式，从农资（农药化肥种子）切入，从厂家直接拿货，展开自营业务，由此屡屡和当地经销商发生冲突，上述场景是最为激烈的案例。

多达三四层的中国农资流通层级，十几年来未曾有改变。现在，变天了。互联网技术进入农村，如冰雪遇见炭火，稳固了十几年的旧体系迅速消融。

就如十年前的电商与代理商的激烈冲突一般，

农资流通网络中的既得利益群体也在试图阻拦这一巨大的冲击。

然而，这一次变化来得更加猛烈、迅疾。因为，产能过剩的农资厂家也在热烈拥抱新的变化。

01 金融工具切入供应链

2016年12月，农分期通过红四方复合肥的传统渠道，在安徽试行了40吨的厂家直销模式，客户很满意。农分期CEO周建回来后一直在琢磨这事，2017年3月20日，正式打响第一炮。

「

金融只是工具，只有跟产业深度切进去，放在一个强场景里，在供应链中做文章，才有想象空间。

」

周建毫不避讳他的野心，如果总是经由经销商获客为农户做分期，他永远依附于人，只吃金融蛋糕，只有直通厂家切入交易，他才能掌控供应链核心，把控优质货源吸纳更多农户，也能吃到金融与供应链双份蛋糕。

▲农分期CEO周建

周建描述了一袋化肥的加价过程，化肥出厂后，市级或县级经销商加10%-15%毛利，乡镇零售商加15%-20%毛利，如果赊销还得再次加价，农户负担太重。

他设计的化肥分期产品「肥宝宝」，直连农资厂家与农户，全程免息。

农分期开展大会营销，当场签约转化率甚至超过60%。因为5吨起售、10吨起送，很多农户现场签单购买。

一面火海，一面冰山。同时，不少农户以为这是从天上掉下的馅饼，有点疑虑，持观望态度，或小量试行。

农分期皖南战区负责人叶振华说：「感觉上半年业绩不怎么样，我们算了下20亩一季需要1吨肥料，200亩需要10吨，400亩需要20吨，单单合肥庐江县100亩以上的大户就有1200户，农机和肥宝宝用户有200户左右，但很多只拉了5吨、10吨，5月整个庐江才拉了500吨化肥。」

农村社会的熟人文化根深蒂固，熟悉程度决定信任关系，继而影响经济行为。

庐江县郭河镇潘墩村的潘大爷包有600多亩地，去年从一个熟人买农药，零售价25元/瓶批发给他38元/瓶，潘大爷回忆过去咬牙切齿，「我就是把他看熟了，原来很诚实，现在就坑我。」

同期，农分期推荐农资产品，不买，「为什么，因为我不熟悉。」潘大爷说。

熟透与不熟都不靠谱，熟度也需合适。

2017年年他偶然得知，儿子的同学在农分期做客户经理，他准备从那里搞一二十吨用于肥料，「我对他信任一点，最起码他不能糊我。」

相比潘大爷的只认熟人，邻村大户曹光育头脑灵活，想得通透。

曹光育的家有五六间瓦房，镶嵌在早稻田和麦田里，屋外是四个120亩的水塘，农具鱼食错落摆放，几只老母鸡领着毛茸茸的小鸡们悠闲踱步，宛如一个世外桃源。里外墙白皮装修，一面毛玻璃墙贴着碎梅花磨砂画，饮水机、沙发、红桌布圆桌、精裱山水画一应俱全，案台一角放着儿子一家的全家福。

曹光育面庞黝黑，头发微曲，短小精悍，浅绿衬衫沾着灰黄的尘土，一双短粗的胖手指甲缝里有些污渍，夏袜的脚趾和后脚掌快被撑裂，爱咧着嘴眯着眼笑。

2015年，曹光育回乡承包了300多亩土地，他管鱼塘，妻子管田，一季水稻一季麦子，200多亩麦子能收500-900斤/亩，300多亩水稻能收1100斤/亩，搞得好一年能挣二三十万元。

曹光育以前在合肥做饭店生意，凡事心里有笔明白账。「和农分期合作有什么好处呢？一个能搞到好品种好肥料，我们放心，不像小厂氮磷钾都跟不上，价格还贵，一个是资金问题，先付一半经销商才赊，农分期不要钱（利息）。」

不久前有个零售商来游说，曹光育回绝了，「用他家肥料不行，今年一亩撒100斤，明年要撒150斤，不然不长稻。」

低质肥料容易流失土壤营养，要想收成好，次年得投入更多肥料，土壤也越来越贫瘠，收成也越来越坏。「就像白开水里放味精，越喝越没味道，也像小孩吃奶，越吃越馋不顶用。」无奈的他不禁摊摊手。

他准备从农分期定20吨当季的金正大水稻肥，用高端肥养土地提收成。

「我们家有1/3从农分期拿，剩下的从经销商那里订了，要拉就拉早点。」曹光育的提醒戳中了叶振华。

「我们三四月做肥料起步晚了，很多客户年前已经定了，这个100吨，那个50吨，一听都伤心，肠子都悔青了，下半年不能再晚。」皖南战区负责人叶振华涨红了脸，一副要大干一场的样子。

以庐江地区为例，5月是小麦收割季，6月开始种水稻和撒肥，10、11月收割水稻，完了种小麦，以此类推。农分期4-5月卖的是5-6月施用的水稻肥，6-8月卖的是10-12月施用的冬季小麦肥。

农分期四五月踩的是当季销售，比大多数经销商晚了几个月，但6月开始预售，实行订单制，和厂家实时对接需求。

订单式销售的最大好处是，不需要搬货到临时仓储点，在物流与仓储上大大降低成本。

化肥厂一般只覆盖方圆四五百公里的市场，原因在于大宗商品上货卸货花费大，有人调侃化肥厂赚的是搬运钱。

02 新旧势力交锋不断

农分期开小会，经销商没放在眼里，直到在阜阳开了场四五百人的大会，他们慌了。

「肥宝宝」试点安徽，蚌埠和阜阳闹得最厉害。经销商装作大户进会场，报价时喊：「便宜没一个好东西，农分期卖假货！」，外边人拉横幅，里应外合，有的零售商甚至直接堵在村口截货。

4月1日到19日，农分期停顿业务，开始调整，大会变小会，甚至在客户家集合七八个人，但经销商仍穷追不舍。

5月底，经销商伪装成农户要到庐江办公地址，先礼后兵，问有没有合作可能，被拒绝后，对方恼羞成怒，勾着手指说：「你信不信，你拉一车我扣一车！」当天办公室断电4次，不久后被撬锁。

▲农分期地推向种植大户推广

对农分期，经销商爱恨交织。

庐江经销商郑老板曾电话金正大的大客户部经理，请求牵线与农分期合作，但农分期拒绝。

不算代理的其他品牌，郑老板每年代理的金正大沃夫特品牌销量3000吨，营收600万元，但80%-90%有不同程度赊销，一个农忙季从银行贷款200多万元，剩下的用民间贷款。2016年安徽灾年，郑老板有100多万元收不回来。

「这行不是什么很好的行业，自己做的都头疼。」他抹了一把脸，歪在椅子上，妻子在旁边怨声载道，屋内光线昏暗，有股霉味，邻屋是尘土飞扬的复合肥仓库。

提起农分期，郑老板撇撇嘴，表示对金正大与农分期合作很不满，但颇为无奈，「我文化水平也不好，再说都五六十岁了，能转什么型呢？到最后不干就是了，资源在他们手里，他左右我们，我们左右不了他。」

郑老板只在家发发牢骚，但激进的经销商干脆到厂家闹事申诉，拒绝进货。

「就像小孩跟大人生气，我不吃饭，这种经销商很愚蠢，不思进取，你不进货，有的是人找我。」金正大的大客户部经理满不在乎。

金正大有自己的利益考量。 这家公司2016年营收187.36亿元，销售化肥617.75万吨，有着拓展新渠道的强烈需求。

化肥是一个

高度碎片化

的行业，领先公司的市场占有率也不具备绝对优势。当下化肥产业

产能过剩

，光靠传统渠道增长乏力。一方面层层加价，农户越来越不买账，另一方面厂家对下游不予赊销，缺乏金融工具的代理商赊销严重，制约了销量增长。厂家必须寻找新突破点。

机会来了。

据农业部数据，截至2016年6月底，全国承包耕地流转面积达到4.6亿亩，超过承包耕地面积的1/3，一些东部沿海地区流转比例超过1/2，全国经营耕地面积在50亩以上的规模经营农户超过350万户，经营耕地面积超过3.5亿多亩。

为了揽下大户，2016年底，金正大设立大客户部，与原来对接传统渠道的市场部并行，攻克能服务大户的大客户。

2017年3月金正大与农分期接触，月底签订3000吨合同，按一个标准经销商一年的销量计算，「没想到他们卖得非常快，

一个月订了1万吨，

秋季打算谈5万吨订单。」厂家渠道经理说。

金正大有十几个品牌，三个主营品牌，金正大、沃夫特、奥磷丹。这次给农分期奥磷丹品牌，与原来的独家渠道冲突明显，金正大只好施以缓兵之计，在配方、包装上区分，秋季会给农分期一个独立品牌。

农分期农资业务负责人仇亢亢提到，目前尽量和经销商岔开品牌、岔开配方、岔开区域，避免正面冲突让厂家为难。

「农分期是利在当代功在千秋，它把价格拉低很多，与传统渠道相比，一吨化肥至少相差200元，10%左右。」令厂家渠道经理感触更深的，是农分期的催化剂作用。

「我们在引导经销商转型，也在逼着他们转型，你不转型，OK，农分期马上来了，」 厂家说，「服务能力别仅局限配送，没事就到田里跑跑，跟农户聊天，测测土壤酸碱度，要有危机意识。」

不过在实施中，厂家认为，

夫妻店型的代理商必然会被淘汰

，资源、资金、管理理念都跟不上，几乎坐吃等死。

对比下，五脏俱全、分工明确的正规军公司是转型的先行者。

安徽明光市有家公司，代理多种农资产品，下面有直营和加盟的零售店。明光种植结构复杂，技术难度更高。这家公司给零售店不仅输出产品，还有农技专家跟踪，输出优质的技术服务，在明光市场一家独大，金正大还控股了该公司。

农业是重场景的行业，卖产品只是第一步，

只有服务深入民心，才能铸就核心竞争力，

牢牢黏住用户，外来竞争者也不敢轻举妄动。

这是明光公司转型成功的原因，也是农分期首选从农资切入的原因。

农机有国家补贴，互联网企业很难有资质，但最大的挑战是售后服务问题，尤其收割机、拖拉机对售后要求较高，互联网金融公司积累不够，很难越过这道坎。

目前看，合作是最好的相处模式。农分期合伙人王登艺介绍，预计8月会上线农机商城，帮助经销商导流，逐步掌握用户，未来可能通过支付等环节增加收入。

2017年农分期准备和三喜烘干机合作，因为一个烘干机项目需要六十七万元，经销商没法做，农分期相当于做总代理，帮助前端获客，收取售前利润，经销商做本地化服务，收取售后利润。

这类农机厂家一般分两类，一类是价格太高，没有金融支持很难出售，销量较少，建线下销售体系不划算，比如罗斯特青贮机，一台至少180万元；一类是问世不久的新型机型，建线下销售体系效率太低，比如大疆无人机、装载农机的润宝亨农用汽车。

据农分期合伙人张明亮介绍，目前农分期授信用户近3万，交易用户有2万，平均额度5-10万元，总放款10亿左右，当下贷款余额6.8亿。业务范围由一年前的江苏、安徽、江西、河南扩充到河北、湖北、山东。

▲农业四方利益群体关系图（制图：彭瑞）

农分期资金成本7.5%-10%，坏账率M3为0.4%，非自营业务利率12%-15%。自营业务（肥宝宝）毛利15%-20%，免息，去除整顿期一个月自营放款3000多万元，2017年自营业务目标4亿元。

03 系统化管理加快扩张

不同于纯线上风控做小额短期贷款的用钱宝，农分期线下场景特别收敛，

模式重，

但同样重线下场景，什马金融依靠经销商，买单侠依靠代理商，农分期全靠自己人，模式更重。

「你不能在家里做DD（尽职调查），我对人依赖太强了，复制速度比较慢，想跑快我也不敢跑。」周建也颇为无奈。

2016年4月公司不到200人，现在近800人，其中业务员630多人。

2016年6月，农分期招了200多个毕业生，新人与老人比例相当，周建觉得管理起来十分困难。新人没人带，老人带人后业务效率受影响，要业绩还是要成本，周建摇摆不定。

10月，砍掉部分新人，让老人有精力和能力去培养，11月，公司逐步回归正轨。

「还是要建立人员成长的标准体系，入职第一天开始干，什么时候干，什么阶段能干什么，有专门学习的流程，不像之前不知道干嘛。」周建说。

据农分期人资培训负责人陈满意介绍，新人下乡实践1-2周后，有7-10天的入职培训，帮助适应岗位，3-6个月有2-3天的回炉培训，帮助筛选高级人才。近一年里，主管和明星员工享受到了530人次以上的授课机会。

人员结构重大调整之一，

是线下前端（地推）与后端（风控）角色的分离。

农分期安徽省区负责人邓俊解释，之前营销与调查同时做，占用时间太多，效率低下，而且对人能力要求高，不太好招人。

现在，庐江的前端张逸一天能跑十几家，后端郑俊奎搞定一张单子0.5-1小时，效率大为提升。

前后端分离也是为了防控道德风险。2015年，定远一个业务员，为了拿提成不惜提供虚假客户资料，农分期发现客户逾期后重新调查，才揪住内鬼，予以开除。

农分期设立内控部门，负责人王登艺介绍，他们会抽查录音，系统识别照片，监控审批流程，甚至会定期抽查客户资料。

除了软文化与硬技术的屏障，

风控流程系统化才是杀手锏

：化主观判断为客观标签，从源头上抹杀舞弊风险，还能极大提高效率，让一线兄弟有高产能高收入，形成诚信积极的良性循环。

以前，客户经理拿着纸质调查表，回来再输入老系统，现在直接拿着iPad下乡，打开App输入，前端用蜂鸟系统管理客户，后端用蜂盾系统尽职调查。

尽职调查是风控的第一步，主要围绕个人、家庭、经营状况展开。每个维度涉及多个指标，每个指标都有不同标签，对应不同的权重，避开手工输入与主观描述。

▲农分期风控标签（制图：彭瑞）

比如个人调查中，会注重个人过往经验、信用历史、当地口碑、不良嗜好等。家庭调查中，特别关注家庭和睦程度、家庭成员结构与职业，比如农村40多岁还单身就不正常，小孩不上学或毕业后赋闲在家也有隐患。经营调查涉及种植结构、资产负债情况等。

家访情况考验观察能力，比如有全家福照片说明家庭较为和睦，有麻将桌会重点问赌博习惯，有酒瓶会问是否酗酒，有奖状说明家庭教育氛围好。

侧面调查的对象选择很有讲究，一般会选择邻居、老客户、村委的人，随机路人，以及小卖部的人，这在农村就是百事通。三下五除二，客户画像就出来了。

搜集信息时也要提高警惕，交叉验证。庐江后端郑俊奎一次调查发现，大户包地五六百亩，每年赚近20万元，但家里破破烂烂，也没有农机和大额开销，资产去向不明。追问下他支支吾吾承认，在外包养小三，给小三的孩子买了套房。

农分期风控负责人崔健介绍，现在系统会自动处理，人工也会干预，比如照片与信息是否权属一致。

在农分期技术负责人韩庆宾看来，系统的数据还需要积累更多，验证标签权重的合理性，形成合理评分。计划8月前跑部分简单产品，做到自动审批80%单子，减轻风控集中审批的压力。

除了通过技术提升效率，周建希望有更好的模式来进行扩张。

农户曹光育毛遂自荐，

提出把自家搞成实验基地，

「我用你的饲料、化肥，你派个人辅导我，邀请大户来参观，我来宣传。你到中央台塞钱打广告，都没这个效益好。别一年来几次，我们近一点才好办事。」

周建认为加盟模式短期有挑战，他更倾向员工合伙人模式。合格的老员工回老家开点招人，公司输出培训体系，并占大头股份拿小头利润。文化趋同，利益捆绑，风险共担，能有效解决重资产与复制速度问题。目前还在试点中。

「距离上次采访有两个突出点，一个是供应链改造，一个是农户综合立体服务的出现。」周建说。

刚上线的收割贷解决农户找农机手的需求：大户要收割时，农分期替大户付给农机手，两个月免息，找活给农机手做，收取农机手8%的介绍费，农机手拿到现金不用等，皆大欢喜。

此外，还有助力粮食流通的快卖粮，满足社交需求的村聊，解决交易需求的二手农机平台，方便购买保险的保险平台等。

「未来我想通过拼图方式，

在金融基础上，嵌进流通、嵌进农业服务，来满足农户的生产流通需求。

」周建说，「让农户只管田，其他的农资、技术、卖粮我都替你解决。」

周建生在苏北宿迁，七岁下田，颤巍巍地拿着镰刀到麦田，割完了抱上板车，推到厂里脱粒。他对土地有股执念。

「只做土地，土地是死的，所以我做的是中国最死的一个产业，土地经营，土地种植。」他扬起粗眉，豪情满怀。

（卢玲艳对本文亦有贡献 ）

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